Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Der kon­ti­nu­ier­li­che Verbesserungsprozess ist ein Ansatz, der sei­nen Ursprung im Qualitätsmanagement hat. Dem Ansatz liegt das Bestreben einer ste­ti­gen Verbesserung in klei­nen, aber kon­ti­nu­ier­li­chen Schritten zu Grunde. Dabei kann ein kon­ti­nu­ier­li­cher Verbesserungsprozess sowohl auf Komponenten der Produkt– als auch auf Servicequalität ange­wandt wer­den.
Als ein wesent­li­cher Bestandteil eines pro­fes­sio­nel­len Qualitätsmanagements ist ein kon­ti­nu­ier­li­cher Verbesserungsprozess somit auch ein wich­ti­ger Bestandteil der ISO 9001.

KONTINUIERLICHER VERBESSERUNGSPROZESS ALS PDCA-ZYKLUS

Kontinuierliche Verbesserung wird häu­fig mit dem PDCA-Zyklus nach Deming asso­zi­iert. Dabei wird der kon­ti­nu­ier­li­che Verbesserungsprozess in vier Prozessschritte unterteilt:

1. Plan
   Die Phase des „Plan" umfasst die Analyse der Ist-Situation und die dar­auf auf­bau­ende Identifikation von Verbesserungspotenzialen sowie die Ableitung ent­spre­chen­der Handlungsmaßnahmen.
2. Do
   „Do" umfasst die Umsetzung der geplan­ten Verbesserungsmaßnahmen – jedoch nicht gleich in der gesam­ten Organisation bzw. gesam­ten Abteilung. Wichtig im „Do" ist es sich zunächst ein Pilotprojekt oder –pro­zess aus­zu­wäh­len, an dem erste Versuche zur Wirksamkeit unter­nom­men wer­den können.
3. Check
   Die in der Phase des „Do" unter­nom­me­nen Schritte wer­den im „Check" aus­ge­wer­tet und auf Wirksamkeit überprüft.
4. Act
   Unter der Voraussetzung, dass die Verbesserungsmaßnahmen im Piloten zum Erfolg geführt haben, wer­den diese im Rahmen des „Act" abschlie­ßend auf die gesamte Abteilung oder Organisation übertragen.

EIN KON­TI­NU­IER­LI­CHER VERBESSERUNGSPROZESS BEDARF VERÄNDERUNGEN IM MINDSET

Die Ideen des kon­ti­nu­ier­li­chen Verbesserungsprozesses oder des PDCA-Zyklus exis­tie­ren bereits seit eini­gen Jahren. In eini­gen Unternehmen konnte die Grundphilosophie erfolg­reich imple­men­tiert wer­den und wich­tige Erkenntnisse zur Weiterentwicklung der Methode gewon­nen wer­den. Dennoch ist der Anteil der Unternehmen, in denen die­ser Ansatz schei­tert grö­ßer als der Anteil an Unternehmen, wel­che die Methode erfolg­reich anwen­den.
Hauptgrund für das Scheitern die­ses Ansatzes liegt im unver­än­der­ten Mindset der Mitarbeiter (Servicekultur). Viele Unternehmen ver­su­chen den kon­ti­nu­ier­li­chen Verbesserungsprozess und die damit ver­bun­de­nen Methoden und Werkezuge wie eine Art Blaupause auf die eigene Organisation zu über­tra­gen ohne dabei den kul­tu­rel­len Wandel von „Qualität klappt bei uns schon irgend­wie" hin zu „Qualität ist bei uns groß geschrie­ben und wir möch­ten jeden Tag ein biss­chen bes­ser wer­den" zu beglei­ten. Dabei ist es wich­tig zunächst ein­mal – bevor man die reine Methodik ein­führt – den Sinn und die Notwendigkeit des Ansatzes für das Unternehmen und v.a. für jeden ein­zel­nen Mitarbeiter zu ver­deut­li­chen. Erst im zwei­ten Schritt gilt es ein ent­spre­chen­des Methodenwissen auf Mitarbeiterseite auf­zu­bauen, um den Ansatz erfolg­reich anwen­den zu können.